在煤炭市场新常态下，东庞矿以深入推进精细化管理为契机，把市场机制引入企业内部，以模拟市场化管理，充分发挥内部市场在资源配置中的作用，在转变职工观念、行为习惯养成的同时，实现了管理和经济效益的双提升。

东庞矿通过划小核算单位，将企业内部单位转变成经济单元、市场主体，建立合理的分配和考核机制，实现各单位单独核算，量化考核，充分调动了全体员工的生产经营积极性，形成了具有东庞矿特色的“以责任目标为主体，以成本管控为重点，以量化考核为约束，以全面预算系统为支撑”的经营管控体系。

成本管理横向到边

在煤炭市场持续疲软，价格下行的困难情况下，如何有效提升经济效益，降低生产成本，成为东庞矿研究的一项课题。

通过全面分解经营责任目标，东庞矿在经营管理中形成了“有目标、有流程、有制度、有考核、有奖惩”的全面预算管理机制。按照《精细化管理手册内部核算分册》中的消耗定额指标和财务科下发的年度全面预算费用指标，实行节奖超罚，按指标节超额度的30%对等奖罚，覆盖全矿所有单位。在考核中，明确经营办等职能部门职责，其他部门负责业务范围指标考核，企管科负责各项考核的督导落实。

如在材料管理过程中，各职能部门根据月度生产计划及实际生产情况，在确保安全生产和工程质量的前提下，制订合理的材料需求计划，从材料的审批、发放、领用、使用、回收、复用等环节上，严格执行流程，保证材料供应及时、合理、节约。在材料使用的生产环节上，经营小分队对各单位生产施工现场不定期检查，重点对材料码放、使用、浪费、丢失、材料现场交接等情况进行检查，督促使用单位合理节约使用，实现井下现场材料管理标准化。东庞矿北井通过严把审批、领取、运输、使用等环节流程规范，有效杜绝了材料盲目投入的现象发生，每天由材料管理人员深入到井下各头面，进行常态化巡查，对物料乱丢乱放的单位进行经济处罚，杜绝了丢失和浪费现象，使材料管理和使用更加趋于科学合理。

“这根铁道经过矫直后，还可以再次用到生产中，象这些损坏的设备部件，就送到铆焊车间，分解以后，可以将它们做为皮带架、电缆钩等加工件的原料。”在东庞矿机修厂物资分拣中心，指着分门别类放好的废旧物资，分拣中心副主任郑海清将它们的“去处”一一道来。为加强材料回收和复用管理，东庞矿对井上、下废旧物料全部分类回收，即要求“设备”进入机修厂大修车间，“材料”进入分拣中心，报废物资进入废品站；对采区材料回收实行回收率控制，变“即回即奖”为“定额控制、超额奖励”，并对完不成回收率的单位按规定给予处罚，强化了材料定额约束，提高回收复用效果。每月月底，经营办、财务科等部门将本月分管的材料、油耗、费用等考核指标完成情况进行统计，将结果报企管科，企管科汇总编制《月度岗位价值考核结果汇总表》，报总会计师、矿长审批后，劳人科落实奖罚。区队在落实专项奖罚指标时不搞大锅饭，按照各自责任、贡献等实施岗位奖惩，有奖有罚、奖罚分明，调动了广大员工岗位工作的主动性和积极性。1月份，机掘二队职工高利国获得了区队给予的500分的工分奖励。区队在材料管理中，制定了物资回收奖励办法，对上井“不空手”的职工进行加分奖励。据悉，1月份，高利国回收钻杆16根、封车皮子6块，为区队节约资金5000多元。

价值管理纵向到底

东庞矿强力推行全员绩效考核管理，建立以岗位职责为依托、以工作绩效为重点的全员绩效考核体系，完善了“工作与收入挂钩，贡献与收入匹配”的分配机制，考核范围覆盖全矿所有区队、科室，做到“人人被管理、事事能考核、处处有规范、时时在运行”。

安全管理占30%，生产任务占30%，工作质量占20%，可控成本占20%。这是东庞矿现行的“3322”岗位价值管理机制。

“3322”岗位价值管理是在“3331”结构工资管理的基础上，对其考核内容进行拓展和完善，将可控成本中的主辅材消耗、材料回收复用、大型配件、油脂消耗等量化指标纳入考核范围，实施的“3322”岗位价值管理。

实际操作中，以企管科为业务考核的主管部门，负责全矿业务考核管理制度的制定，组织月度考核会，收集、汇总、整理考核结果；安检科则负责安全生产、事故、隐患、三违和工程质量等指标的考核，其他部门负责职能业务范围考核。每月末各职能部门按照业务分工和岗位价值标准对各分项业务进行考核，编制《部门业务考核表》；企管科汇总《部门业务考核表》，编制《月度岗位价值考核结果汇总表》和《月度岗位价值考核扣款汇总表》，报总会计师审批后，劳人科按照对各单位的考核结果，进行工资分配。

在6.5米高架搬家过程中，负责搬家任务的机电安装队从撤架、运输、检修、安装等环节充分践行精细化理念，采用一台6.5米支架、两台5米支架作为掩护支架和液压单体相互配合替代园木支护顶板的撤架新工艺，并将传统的“六步”撤架流程，简化为“井下检修、整体搬家”两步流程，提高了撤架效率，大大节省了支架解体、运输、检修、封车固定等环节费用，不仅提高了安全工作系数，而且节省人工费用62万元、物资费用40万元、升井检修费用190万元。由于效益突出，当月，在工资分配中，机电安装队职工的收入整体提高。

单独核算激发活力

为激发企业内在经营活力，东庞矿对北井、洗煤厂、西庞井等13个单位进行模拟市场化管理，以划小核算单位，将每一个部门、每一个车间(班组)、每一个岗位作为一个市场单元，以“收入-支出=利润”这一主线，实施单独考核，促进了基层单位由生产型向生产经营型的转变。

在实际运转中，实施矿对单位、单位对车间(班组)、车间(班组)对岗位的三级管理。以洗煤厂为例。

年初，矿根据洗煤厂生产特点制定产量、洗煤加工费、精煤回收率等指标；每月末，洗煤厂将本单位《月度经营责任承包考核情况表》报安检科、计划科、企管科、财务科等部门签署考核意见，由企管科汇总考核结果，并计算洗煤厂月度浮动工资总额、人均浮动工资。

洗煤厂则根据车间工作性质、技术含量、劳动环境等设置岗位价值系数，如生产车间1.2、电修车间1.1等；同时，根据各车间人员定额总数的基分之和，确定各车间基础绩效考核分数；最后依据车间、班组生产任务、指标等完成情况，将矿支付的月度绩效工资总额分解到车间、班组。

在车间(班组)对岗位的管理中，各车间、班组实行内部计分，班组长根据车间班组每个岗位任务完成、贡献大小、员工得分情况，与分配到车间月度绩效工资总额相结合，计算每位员工应得工资。

通过单独核算，将经营指标管控结果直接与单位工资收入挂钩、与车间班组的责任指标完成挂钩、与岗位贡献大小挂钩，提高了单位、班组、岗位参与生产经营管理的积极性，激发了内部市场活力。2014年，西庞井原煤单位成本控制在180元/吨以下，始终处于公司领先水平，实现了低成本运行；洗煤厂在入洗煤量同比增加5万吨的情况下，洗煤加工费同比减少2400万元。（李永梅 赵建军）