2014年，东庞矿机修厂通过创新用工管理，“盘活”了人才，使人均总产值达到3633万元，实现了人均功效和人均产值的双提升。

有着23年建厂史的机修厂，担负着矿井井下所有机电设备维修、机械加工及井下设备分拣复用等任务。随着人员结构趋于老龄化、技术工人青黄不接等一系列问题的衍生，如何在现有人员基础上提高工效？成为机修厂班子成员面临的课题。

灵活用工“盘活”骨干人才

“要创新管理，就要切实挖掘和发挥好每名员工的潜能，通过加强劳动定额管理、加强专项工作跟踪考核、优化劳动组织方式，全面提高劳动效率。”股份公司副总经理、东庞矿矿长杨印朝在职代会上的讲话，成为机修厂创新用工管理的“引擎”。

机修厂首先将年龄老化比较严重的综采车间作为试点。综采车间职工平均年龄在48岁以上，随着每年退休人员的增加，5年后车间人员将由现在的25人骤减至11人，无法应对大量的检修任务及井下故障处理。经过综合分析，决定把综采和综修这两个专业相近的车间合并为一个综掘车间，合并后人数为45人。从而在有效缓解人员少、任务重所带来困扰的同时，有效发挥超额工资计件考核办法的激励效果，根据机修厂实行的奖金分配能者多劳多得原则，使整个车间充满了活力和竞争力，大幅提高了生产效率。

同时，针对人员紧张状况，机修厂还打破车间界限、岗位界限，大胆实施同工种临时借调制度。根据生产情况，适时将分布在各个车间的相同工种，由生产任务相对较小的车间暂时补充到生产任务大、时间紧的车间作业，使劳动力资源得到了优化配置，人力资源效率最大化。月底按照多劳多得的分配原则，结合各个车间完成产值的情况，由高到低进行奖金分配。借调人员的奖金由借用车间考核、分配，从而极大调动了职工的工作积极性。

液压车间职工贾继红，由于技术全面，8月份被借调到机修车间，在缓解了机修车间人员少问题的同时，个人也得到了实惠。贾继红告诉记者：“我被借调到大修车间一个月，比上个月多挣了700多元。”临时借调制度，“盘活”了技术骨干人员，全厂呈现出哪里需要哪里去，哪有困难哪里去，全厂一条心、全厂一盘棋的良好局面。

技术图板“激活”内生动力

面对技术工人青黄不接的现状，为提升职工学技术的积极性，机修厂设立职工技能动态展示图版，每月对职工进行一次技能理论考试，根据日常维修工作量、处理故障时间长短等工作效率要素，以及技能比武等形式，对职工实际操作能力进行鉴定，综合起来作为考核职工的重要指标，并与工资收入直接挂钩，激励员工提高技能水平。

在机修厂电修车间，我们看到，在展出的“员工技能图”上，每名职工对应的彩条颜色分红色、黄色、白色和绿色。绿色代表技能，共有4个格子：初学者，在绿色格子里显示空白；需要在指导下工作的职工，占一个格子；能独立工作的职工，占两个格子；能指导他人工作的职工，占三个；占满4个格子的，是最高的专家级。而红、黄、白色，分别代表职工能维修的设备等级：红色代表职工有资质维修关键设备；黄色代表职工能维修重要设备；白色代表职工有维修一般设备的资质。

出台这个规定时，电修车间青工郝志勇刚进厂一年时间，看着一些老职工名下的关键设备、重要设备栏目内都是专家级的“满格”，而自己却是空白。他想，“再不好好学技能，在工友面前就抬不起头来了”。通过苦练技能，郝志勇在一年半的时间内，对掘进机电控箱等关键设备的维修技能，逐渐从一格、两格，到如今已上升到三格。“我现在离专家级仅有一格之遥了，指日可待！”郝志勇看着技能图，有些激动地说。

通过“员工技能图”，将员工的真本领“晒”出来，在职工中既发挥了取长补短的作用，又在广大职工中形成比、学、赶、帮、超的良好氛围。现在，这一做法在全矿进行了推广，“激活”了职工自觉学技能、练本领的内生动力。（李永梅）